傅盛把赚到的钱都投入到了CM推广。不光效果广告，还有渠道合作。第一个实验品是借助国际概念比猎豹更早上市的3G门户。3G本来自己有研发清理模块，猎豹就说，清理需要深度运营，你们做的不如CM专业，苦活你们没必要做。后来3G被说服放弃自己研发清理模块，调用CM，并在页面上给CM入口。3G后来上市，猎豹是其海外最大单一客户。
即使在上市后，行业里也有人指出猎豹在2013年的火箭窜升，部分是因为花太多钱做推广，似乎是胜之不武、根基不牢。但反过来看，不要利润、用钱换时间，却快速建立了规模壁垒。
2013年1月，CM有100万月活跃。2013年7月，开庐山会议。2013年底，8000万月活跃。2014年5月上市前夕，1.4亿月活跃。这在全球移动互联网上也是罕见的速度。很多人以为CM在砸钱刷榜。
这一年半，为不让国内对手知道，CM一直不做中文版，也不说话。倒相反，傅盛在国内公开讲中国互联网进入“拼爹”时代，被嘲笑，都以为傅盛铁心做富二代。
期间猎豹市场部发了一篇美国各州用户的手机清理习惯，上了俄亥俄州电视台。做这个事的公关被骂了一顿。这一年，傅盛“憋”得很辛苦。
直到2013年底，360着手海外市场。CM有一年时间做出产品的独特性和规模壁垒。若360早半年知情并全力反击，就正如在国内市场一样，傅盛说，它盯住我们打，我们没机会。
2014年，猎豹在台湾设研发中心。陈勇在这里招聘了很多趋势科技的程序员。
2001年，陈勇刚加入猎豹，也就是当年的金山，人手一本《挡不住的趋势》，那时趋势科技如日中天，40亿美金市值，是亚洲最牛的软件公司。当时雷军号召向趋势全面学习，当时的小程序员陈勇，觉得遥不可及。
仅仅十三年，这个世界就颠倒过来，趋势风光不再。陈勇看这家公司的眼光从仰视，到平视，再到俯视。无限感慨，尽在心头。这个魔术般的行业，一个浪头没抓住，无论吨位多大，就被打下去。
陈勇说，趋势的衰落，不因为不够赚钱，不因为没好人才，而是以传统思维看待这个行业。中国企业之幸运，因为盗版令传统软件不赚钱，被迫更早进入了互联网软件，具备了互联网思维，站在历史进程的最前沿。
2010年，可牛与猎豹合并，傅盛在珠海告诉陈勇，要做世界一流的互联网软件公司。
2014年，在台北跟在趋势工作十多年的老IT人聊天，陈勇知道，这个梦想伸手可及。
梦想派
当年雷军力主让傅盛带着可牛的七十人创业班底去合并猎豹的四百人，要腾讯投资，马化腾挺犹豫。他给雷军打了一个多小时的电话，问傅盛到底行不行，没带几百人队伍的经验。据说，雷军最后也无话了，反正也没别人可选，死马当成活马医，就这样了。
江湖里传，早几年傅盛在马化腾心里只是小角色，顶多60分。同样是腾讯投资但不控股的搜狗，同样生于1978年的王小川，打90分。能把腾讯大举投入还做不好的搜索做起来，马化腾认为王小川能力不俗。
3Q大战时，腾讯迫于形势力推金山毒霸。但大战一落幕，腾讯内部马上就做了QQ杀毒，跟金山毒霸竞争。既然马化腾意识到安全是国防，腾讯已经有QQ安全，补上杀毒这一环是自然而然。
当时金山毒霸的考验是，能否在PC上扛得住QQ杀毒的进攻。后来QQ杀毒小规模发布，据说，留存率不到金山毒霸的一半。同时猎豹加紧出了新版，十兆大小、十秒安装、十兆内存，令QQ杀毒相形见拙。
两个月后，腾讯内部中止了QQ杀毒。猎豹一位副总裁说，“这是第一次击穿了QQ的心”。
那时，傅盛在马化腾心里的分数大概上升到70分。
2012年，有人建议腾讯把安全业务拿出来注入猎豹，类似后来腾讯注资搜狗和京东的方案。当时猎豹强在PC，腾讯强在移动，合起来抗衡360。马化腾确实考虑过。但最终否决。据说，最大顾虑是金山是控股股东，而金山是雷军系，雷军系有小米。
2013年两会期间，傅盛第一次给马化腾聊国际化。马化腾当时关心工具软件怎么挣钱，傅盛说，做了再看。过了几个月，腾讯注资搜狗，腾讯帮聚会，傅盛给马化腾说CM已经有5000万月活了。马化腾下意识以为是收购来的，傅盛说大部分是自己做的。马化腾表示支持。
直到后来猎豹上市，国际市场靠自己打下来，傅盛在马化腾心中的分数到了90分，追平了王小川。这个过程，雷军和傅盛，嘴上不会说，实际上心知肚明。
如今，业内有一股力量想旧事重提，推动腾讯把安全业务拿出来给猎豹，做类似搜狗那样的安排，同时让雷军的金山让出控股权，就像张朝阳给王小川松绑一样，给傅盛松绑，也给腾讯吃定心丸。
这样做有个自然结果，猎豹在国内通过腾讯渠道崛起，削弱360。
把这个题目抛给傅盛，回答是：
“假设这能让360股价跌一半，对我有什么意义？杀敌一千自损八百，为什么不去开创新路？我不期望采取杀伤策略，我期望规避对手对我的杀伤。猎豹已经从最痛苦的鏖战中解脱出来，一年时间完成了跟360的差异化。我们并不寄托与跟谁整合才能战胜360，我们有能力追求独立的梦想。过去两年的整体思路，不是在老战场上继续鏖战。小米可以不做PC，可以重新定义路由器，路由器＋硬盘＋电视＋手机，就可以不用PC了，换种方式颠覆PC。”
还有另一个局。即，推动由腾讯来坐庄，让猎豹跟搜狗合并，傅盛和王小川各管一摊。这样就出来一个跟360一模一样的公司，值一百亿美金，瞄准360。
这个事能成的要素包括，第一，傅盛跟王小川平起平坐了；第二，搜狗这几年忙着在巨头间穿梭借势，移动上慢了一拍，地图没抓住，产品线基本是从PC上拷贝，还没CM这样的尖刀。
再把这个题目抛给傅盛。回答是：
“我跟周鸿祎两个人，会在这个行业里共存很长时间。互联网是个大舞台，我们都能在这里实现各自的梦想，而不是战胜彼此。所谓战争，是出于不安全感本身，要把对方弄死，其实，谁都不可能搞死谁。抓住国际市场和上市，猎豹好不容易走出360的阴影，我们若还是盯着它打，那就表示还没走出它的阴影。”
这一年，傅盛在微博上对老周的批判少了很多。投资人张颖给傅盛说，你已是新生代里的领袖，别再因一事一时陷入口水。
徐鸣说，跟360的恩怨，傅盛在内心已放下很多。他开始理解这个行业里的人有多么深刻的危机感，一旦擦枪走火就会引发过激反应。傅盛也曾相信“对手是自己的磨刀石”，但现在不全认同。对手可以启发你的思路，让你更勤奋，更快，但不能让你失去自己的目标。
徐鸣说，傅盛一直是理想主义，受不了委屈，一定要证明自己有道理，不压抑情感，要表达出来。但现在的傅盛开始能忍。是否容忍一个东西，不仅仅看他性格的变化，更要看他的梦想。梦醒变了，未来的规划变了，对眼下琐事的容忍度就提高了。
猎豹上市，傅盛把五岁的女儿带去美国，去迪斯尼。在一个小朋友聚会的魔法屋里，一个巫师跑出来，要小朋友们跟他一起喊，“snow，snow，snow”，孩子们一边喊，一边满心期待魔法发生。没多久，屋顶上真的飘下来真的雪花。孩子们的梦想成真了。傅盛看着他们欢呼，眼泪掉下来。
在美国，孩子接受的是梦想教育。喬老爷和马斯科是从这个体系里长出来的。傅盛以及更老的一代，小时候接受的是仇恨和恐惧教育。“红领巾是烈士的献血染成的”，“起来，不愿做奴隶的人们”，“富不过三代，穷人家的孩子早当家”，杨白劳和黄世仁的故事，周扒皮的故事。父母常警告傅盛，上不了好大学、没工作，会死得很惨。还有就是，谁家的孩子又如何了。
仇恨和恐惧，要求纪律和服从，但没梦想，也没个性化。傅盛一直挣扎着想从这个给他以及这一代人带来的灰暗里走出来。
女儿不想上幼儿园，傅盛的父母说孙女不听话，傅盛就跟父母吵架。她为什么要听话？这句话可能是错的。孩子不听你们的话，天塌不下来，你不能以小孩听你的话为自己的存在感。她自己的世界就是独一无二的，不是非要去幼儿园。
太太说，小孩少了社交，会过于敏感。傅盛说，学校不是唯一的社交方法。有时，脆弱和敏感也是一种特质。为什么一定要无比麻木呢。这里是一个度的问题。
傅盛对女儿，是引导和发掘，而不是管理和控制。在家里，傅盛是最“娇惯”女儿的。傅盛的每一句话，女儿都特别认真去听。
女儿五岁生日，老人们都来，对孙女说“要好好学习，将来好挣钱”。傅盛就反问，她需要挣钱嘛？她们这一代不需要挣钱，就是追求自己的爱好，挣钱顺手就解决了。她们就是要好好玩，享受乐趣。傅盛说，你们已经用你们的思想设计了我的生活，求求你们，不要再用你们的思想去设想她的生活。
问傅盛：下一代是完全不同的，他们一定会颠覆你这一代吗？在回答这个问题之前，有一个相关的问题，張穎说，傅盛这一代一定会颠覆TABLE这上一代。
傅盛回答是：我们这一代，未必能颠覆他们。第一，他们起得早，放眼望去的坑都被占了，而且都巨大，都学会一整套对付小公司的办法。以前是抄，抄不过就投资第二名。第二，上一代的事业心太强，身价上百亿，还在每天工作，好像每天都快被颠覆掉，严防死守。他们生活的乐趣是什么？
问：那下一代呢？其实严格来说，你们只是上一代和下一代之间的过渡带。
回答是：下一代一定会颠覆掉上一代，会轻而易举的超越我们。就像我女儿，他们是个性解放的一代，带来思维的解放，极强的个性色彩。未来是兴趣主导，不是勤奋主导。未来是极客的世界。
他们在天然兴趣的点上能产生的能量远超想象。倒回去几年，英语老师做得出手机吗？工业生产成本急剧降低，一个新品牌通过社会传播形成热点的成本急剧降低。就像一场打地鼠的游戏，巨头拿着大锤是摁不住的，地鼠冒得越来越快。
上一代太渴望成功，这种渴望成为未来一代人对他们的颠覆点。渴望成功，就会在看上去能被证明的地方使劲砸，怕失败，就难以判断未来是什么样子。看得见的领域都在火力之内，他们站得高，看得多。
但未来来自看不见的领域，来自他人的头脑无法理解的方式。马斯科说，我就是喜欢发射火箭，我就是喜欢火星，我不在乎挣钱，我不要命了，我不在乎失败，你能怎么办？这是商业逻辑无法解释的一代，完全个性化的一代。
在猎豹上市路演时，投资人问：你们最大的对手是谁？是否还是中国的公司？
傅盛说，他们会造成麻烦，但颠覆来自更远的地方，来自更多个性化的东西，来自被梦想和乐趣激励的东西。
长功力
雷军早年第一次见傅盛，傅盛说怎么做产品，雷军就拿个本当场记下来。搞得傅盛不好意思。后来傅盛见雷军，也拿个本记，有时用手机记，雷军还以为他在玩手机。再后来傅盛就用手机录音，回去后再听。雷军春节请一帮小伙伴去滑雪，傅盛一路上就提问、咀嚼。都说他像块海绵。
学习二字，行之不易。只有空杯心态，才能摆脱传统思维的束缚。惯常的说法是，觉得别人对才接受，不对就不接受。这不是空杯心态，是筛子心态。这种心态下，所认为的别人的不对的地方，常常才是人家能胜过自己的地方。只有先接受，才谈得上判别。
傅盛常给员工讲一个例子。华为学IBM，是先引进，再吸收；不是先判别，再引进。
雷军2011年就在猎豹系公司高管年会上说粉丝文化。散会了，很多人以为这事翻篇了。当晚傅盛把副总裁叫到一个洗脚店，继续讨论粉丝文化。然后傅盛自己做PPT，把每个点都分解，落实到该做那些事，布置到周报里去。每个产品都要有各自的粉丝数。周报不用报活跃用户数，有BD推广自然就活跃。要报粉丝增长数，要访谈粉丝并反馈。
傅盛在内部搞“全盘小米化”。小米的所有做法都要试，不管好的还是不好的。还拉了一个微信群，叫“金粉世家”。内部一直有人说，傅盛拍雷军马屁。傅盛说：人家几年做到450亿美金，这是钢铁一般坚硬的事实。
粉丝文化意味着个人影响力的时代。渠道传播变成个人传播。工业体系的被控制的媒体渠道崩解了，在个人传播的链条上，核心粉丝尤其有价值。这对整个用户体验是击穿性的。为小众设计，为核心用户定制，满足骨灰粉的需求，普通人就觉得好。在用户数量的金字塔里，核心粉丝是顶端。在影响力上则是倒金字塔，核心粉有最大影响力。
管理方式同样是击穿的。传统公司做那么多业务，须有整套组织架构，为管理而做管理。互联网扁平化，不需要管理，粉丝会直接给所有人压力，这就解决大规模管理的问题。产品发布出去，粉丝说好，就被鼓舞，粉丝骂街，就改进。粉丝帮你减低管理难度，帮你管公司。
傅盛定期在内部讲课，有一节课专讲认真。他认为“认真”也是有方法论的。比如，在哪里认真？
在传统工业社会，一般在难度最大的地方认真，比如汽车，就是在发动机上认真。在当下，却要在用户感知最多的地方认真。比如特斯拉，门把手做得很酷，人一到它就翘起来。按传统工业思路，这不必太认真，做得再好也只是个门把手，能开门就行，没技术含量。但马斯科一定要做，这是每天跟用户发生交互的地方。
副总裁肖洁买了辆奔驰，花了五十万，屏幕才六寸，用起来不大气。傅盛就笑，这车若换个大显示屏，多不了几个钱，但这块屏幕才是开车每天用的东西。这是传统思维“不知道在哪里认真”的例子。
整体说，傅盛跨了三个阶段。
起初是管几百人。当时小可牛合并大猎豹，马化腾不放心是有道理的。傅盛过这一关靠的是用业务带管理。作为产品经理带头把毒霸做起来。聚焦在一个核心产品上单兵突进，管理就简单。让士气不崩盘，管理就简单。
到了一千人，傅盛读《乔布斯传》。乔老爷一度认为自己有管理障碍，搞不定团队。重回苹果后用的方法是，让公司战略清晰不复杂，就能极大降低管理难度。傅盛就学习。作为CEO的最大责任是寻找、梳理出极简目标，就像移动互联网、国际化、以及CM。淡出细节，管核心业务的核心人，他们充分理解目标和方法后传播下去，再变成产品上的体现。
方法论是，每个研发团队都是一个独立创业公司，跟其它团队没交集。CEO要做的，就是为每个团队找到极简的目标，让这个团队在这个框里跳不出来。CEO不是要让团队去分头创新不同的东西，而是要告诉他们，就是这个点，打中它就能赢。目标简单才不迷茫。在一个相互抄的行业里，聚焦才能赢。
下面发来的邮件，太长的，傅盛就不看。没什么东西不能简单的表达。邓小平用三个字母解决了中国三十年的问题，GDP。GDP有副作用，那是后话。一个简单的目标让全国人民同心同德三十年。
CM两年了，一直只有四个按钮，不加新按钮。傅盛只要求每个版本比原来的速度更快，清理更多。每周都要发新版本，坚持下去。CEO难做的，是自己要花足够的时间去找到那个最简单的目标。
之前，傅盛抓细节非常凶。这来自360时期的积淀，极强的执行力和单点突破的能力。但现在他有新认识，在一个没高度的点上，可能细节再深入也没前途。首要是寻找大市场。把自己当成猪，就是要承认机会的价值，以及别人的价值。找到具有势能的高地，不陷入细节的苦战。
这两种思路，是不同阶段的不同打法。抗日战争和解放战争的初期是游击战，找到一个地方，活下来。老毛的十六字方针，“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。傅盛说其实就是七个字，“不见兔子不撒鹰”。极端的实用主义。在那个阶段，活下来意味着一切，这是对的。
到了站稳脚跟的战争后期，若还坚持老打法，结果就是项羽，百战百胜而败。游击战只能得到游击战的收益，100亿美金的市值不可能用游击战赢得，而是鸟瞰局势运筹帷幄出来的。老毛在战争后期再没强调十六字方针。相反，他一定要打锦州。以前不见兔子不撒鹰，后来把鹰都撒出去盯死那只兔子。
管一万人是下一个坎。
傅盛的预设解法是，让战略更清楚，避免盲目扩张，强调核心价值感。主干产品要有清晰目标和思路，投入最多精力。用杠杆，让业务负责人有独立掌控力，不是简单的代码生成器，不是项目管理者，要在清晰目标下做出决定。
瓶颈是人。招心怀梦想的人。对这些人，只要花时间沟通好目标，其他的就会相对轻松。小米一直招最贵的人，这其实是降低管理成本。雷军有一次挖人，那个人没主动要股份，雷军反倒失望。
瓶颈是人。最大的瓶颈则是CEO本人。
傅盛在硅谷跟很多人聊。Facebook的工程师水平和管理成熟度都不如Google，但Facebook强在哪里，能跟Google较量下去？FacebookMessenger出来时觉得很烂，傅盛怀疑这家公司快完蛋了。但后来，Facebook快速收购几家公司，移动广告超过PC；然后又收购Whatsapp，190亿美金。一般人很难做这个，不光钱的问题，如何说服董事会和身边的人。
