五年前，傅盛创业。天使投资人雷军说，你要做一个10亿美金的公司。
那时，连360也未上市，金山羸弱已久。傅盛就心虚，自己暗地问：“投资人都是这么忽悠创业者的么？”
四年后，猎豹以全球移动互联网第一工具软件的概念上市，市值30亿美金。雷军也在五年前创业，今天小米450亿美金。
傅盛现在认为：只要把规律想清楚，至少一百亿美金的公司是可以用方法和公式推演出来的。
两年前，北京开两会。傅盛跑到人大代表住的宾馆找雷军，头一次提要做美国市场，说能做成国际移动版的360。雷军说，干，凭这个就是50亿美金起。傅盛又去跟马化腾聊，马化腾担心怎么赚钱。傅盛说，不知道，干了再说。
一年多以后，猎豹把中国的三级火箭模式复制到了美欧。工具软件免费，广告挣钱；依靠清理对用户的影响力推荐安全软件、浏览器、游戏等等；再借收购进入移动广告网络。由点到面，到方阵，再瞄准平台。实现了Copy to Global。
期间，360在PC、安全、国内三个维度上封锁。但猎豹在手机、清理、国际三个维度上另辟蹊径找到一块绿洲。不但没死，反而更现生机。360在国内如何遏制猎豹，猎豹在国外就如何遏制360。
此前傅盛在江湖里被唤做腾讯的铁裤衩、雷军的马前卒、360的弃子。到此，这些名号都随风散去。此三者，毕其功于一役。
与此同时，傅盛还干了另一件事，减肥四十斤。
两年前忽然有了“我不能注定是个胖子”的觉悟，然后在台湾买了几本减肥书学习理论，爱上此前不能忍受其枯燥的跑步，每餐都用APP查验食物的卡路里，在家、在公司、在酒店都会称体重以“快速验证、正向反馈”。有一晚和一个副总裁加班餐，被勾引吃下很多，到家后心生惭愧，进厕所把手伸向喉咙，把刚吃下的全吐出来。
商战和减肥，其实是一不是二。要改变世界，先改变自己。
打锦州
2012及之前，傅盛带着猎豹解决的是“活下来”的问题。
那年有一篇在微博上转载两万次的文章《渡过生死线》。说了两件事。一，傅盛在接手猎豹后力排众议，决定避开安全卫士这个主战场，打侧翼战，砸锅卖铁做毒霸。之后赶上3Q大战，腾讯安全与猎豹杀毒错位配合，顺势结盟，腾讯投资猎豹。二，在早已战成红海的浏览器市场，猎豹以炫酷、简洁为差异点立稳脚跟，以此为基有了互联网的商业模式，是重生之作。士气鼓舞。
PC端补课两年，却令猎豹在移动上失掉先机。互联网巨头起于强烈的不安全感，很早进入移动。在安全之类的成熟业务线上，后进者与巨头的对垒非常艰难。360上市后股价一路攀升，士气高昂。
当年猎豹也做了手机卫士，留存率不高。360以成倍的研发人力阻击，迅速跟进猎豹的每一步摸索，严防死守。
对手还不止360。PC上的盟友腾讯，在移动上也大施拳脚。3Q大战，给猎豹送来一个盟友，却同时也惊醒了这头狮子。安全是国防，腾讯也必须做。依靠其用户基数和推广能力，QQ手机管家期望在移动上与360一争天下。如此，猎豹在手机上不仅得不到腾讯帮助，反成对手。一把刀，能砍敌人，也回伤自己。
在PC上有360，猎豹能做到第二。在手机上有360和腾讯，猎豹只能做老三。这是“注定的结果”。那一年，傅盛“特别痛苦”。
苦闷中，傅盛第一次出国，去的是硅谷。然后一连去了几次。提问，找答案。
2012年7月，Google I/O大会，傅盛把五个副总裁都带到硅谷。其中四个是第一次去。六个人在黑人区找了家一晚只要一百美金的宾馆，铁拉门的老式电梯。白天出去拜访，晚上回来，在隔壁超市买十美金一瓶的葡萄酒，在宾馆一层走廊边上一个乘凉的小厅里喝酒聊天。聊如何让自己不再痛苦。
CTO徐鸣从360安全卫士开始，与傅盛搭档十年。对于此番创业的结局，徐鸣想过很多，成也好，败也好，做大做小也好。徐鸣甚至想过最悲情的结局，做游戏挣钱。游戏是他最不喜欢的业务。徐鸣唯一没想到的，就是那晚上傅盛忽然说出来的，“国际化”。
傅盛当晚一直在喝酒，讲在美国受到的冲击。他当晚并无准备，就是“喝高了”，借着酒劲，忽然说：“国际化没准是个最好的机会”。五个副总裁两眼一黑。语言不通，文化不同，如此大的隔阂，中国公司在越南、印度也许行，但在美国，没成功先例。
副总裁们隐而未说的一点是，没自信。若咱哥几个在中国霸道了，可以来美国闯闯，但现实是，连在老家都深陷泥潭。
傅盛讲他的理由。在硅谷看到，工具性产品基本是外国品牌的天下。比如车、冰箱、电视，被日韩占领。鞋、衣服，被中国占领。这些产品的核心是工具，跟文化关联不强。书、大片、社交网络，这种文化性质的东西若在中国大热，在美国就难火。但工具性产品，只要用户用起来OK，性价比合适，没文化差异，就行。安全软件就是这一类。
美国的手机应用市场有四大品类。游戏，社交，通讯，工具。前三种都各有领导者，头部效应明显，跟在中国类似。唯独工具类分散，没领导品牌，像罗马尼亚这样的小国程序员做出来的动辄有几千万用户的APP，有不少。这是个蓝海。中国公司在工具软件已有优势，比如搜狗输入法、360浏览器，美国是没有的。
还有大环境。中国人跟欧美人同步用上了智能手机。世界也平了，以往国际化的障碍是难以搞定本地推广渠道，但AppStore和Google Play是全球共用渠道。不像在国内，山头林立，巨头遏制。
你难以在一个晚上用一个判断搞定五个副总裁。他们即使趁着微醉点头，但依然觉得这不靠谱。等回到北京和珠海，就该干嘛干嘛。“国际化”是定下来了，但与日常工作无关，战车还在旧轨道上走。
过了几个月，2012年底，傅盛又做了个决定。他把CTO徐鸣和CMO刘新华找来，说，这样下去不行，你俩去美国吧，明天就走，建美国办公室，把国际化的方向想清楚。最后一句是，“要是搞不定，就别回来了。”
徐刘二人就这样被发配去了美国。丢下国内一摊子事，去一个没朋友的地方，做一件前途未卜的事。刘新华不会开车，徐鸣刚拿到驾照。徐鸣英语张不开口，刘新华算不错。两人在硅谷，徐鸣开车，刘新华当翻译，每天8点出酒店，12点回，访各路豪杰，每天见十个人，一个月见了三百人。
徐刘要完成几个事：问路，拜码头，找办公室，找孵化器，找律师，找伙伴，确立产品思路，确立打法。一个月后，他们对硅谷每个城市都了如指掌。街道、餐厅、超市，走过太多遍，一开始靠导航，后来就直接去。2013年，刘新华跑了七趟硅谷。除了北京，这是他最熟的城市。
听到最多的当然是打击。
“你们何苦啊。放着国内这么赚钱的市场不做，瞎折腾。不少中国公司都在硅谷搞办公室，99%都成了鸡肋。这里招人又贵，刚毕业的优秀学生要十万美金，国内又没成功路线。想来撞大运吗。”
“路线搞错了吧。为什么不先去东南亚，这是UC和华为已证明了的路线。美国人独立自主，没中国人能管好他们。华为模式、日本模式，在硅谷实際上都失败。Gree之前大规模招人，出机场的101公路上都是它的广告，折腾半年就歇了。亚洲公司，就算你招了一流的美国人，还是管不好。猎豹比Gree更牛？比日本人更了解美国？”
“你们在国内打不过360，就落荒而逃到美国来，更不靠谱。”
“一开始就得彻底美国化。文化沟通成本太高，让美国人自己弄，才能保证推进速度。但风险太大了，法律风险、管理风险、控制风险，你们吃得住吗。”
现在徐刘二人没再细说当时的应对之辞。一年半后，猎豹在美国上市。那些东西就不再重要。但若没傅盛撂下的那句“搞不定就别回来了”，硅谷精英们那些或善意或陌生的话，真可能让这条“乍听起来怪异无比”的国际化之路夭折。
一个月后徐刘回北京，向傅盛和董事会汇报。定下国际化的两个要点。
第一，单点切入。
徐刘在硅谷见到了几个以色列、瑞典人做成功的公司。都是几个人，把一个单点做得很好，大爆发。这其实也是傅盛班底的强项。“砸锅卖铁做毒霸”，以及“酷炫”的猎豹都是如此。
这也是傅盛和徐鸣在360时代继承下来的传统。单点突破、快速迭代、引爆，是周鸿祎推崇的产品兵法。恐怕连360的人也不得不承认，把这点学透的人，是傅和徐。
第二，要在硅谷混，先立志，后做事。整体视野要高，而非先埋头做细节。
当时硅谷孵化器RocketSpace接纳猎豹入驻，它们拷问的是，你如何与众不同？如何证明你真有梦想？你为这个时代带来什么？你是否能受人尊敬？中国的公司和产品，在硅谷留名的不多。马云1998年喊出来的那句“让天下没有难做的生意”倒是有名。
这第二点，正弥补第一点单点切入的不足。猎豹给RocketSpace的回应是：中国人可以给全世界带来最好的工具软件，而猎豹是中国最好的工具软件企业之一。
这点，也是傅盛下决心去硅谷的原因。但直到下这个决心的半年后，CleanMaster这款将来让猎豹一举打开局面的“单点”一直没出现。立志在先，单点在后。视野在先，扎根在后。
直到十五个月后，猎豹上市前夕，傅盛开始说“莫用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”，具体阐述了这个在过去两年里实操的逻辑。
毛泽东和林彪的区别在哪里？一将，一帅。辽沈战役最艰苦时，毛泽东让林彪打锦州，林彪拖着不打。锦州是辽沈战役的节点，拿不下，全盘被拖住，情势可能急转直下。拿下了，其它问题迎刃而解。但锦州难打。打之前，看不到胜算的可能，危机倒很多。林彪不打，毛泽东要打，这是两者的区别。
对猎豹而言，打锦州，就是国际化。这个决定难下，好似无中生有。但若无人来做这个艰难决定，就是“战略的懒惰”。若忙于国内事务不愿从熟悉的流程里抽身，就是“战术的勤奋”。傅盛逼徐刘去硅谷，相当于下死命令打锦州。最后具体怎么打下来的，相当于如何挖出CleanMaster这个单点，是后话。
五个副总裁都说，傅盛这两年的升级，从360安全卫士的产品经理，到下决定“砸锅卖铁做毒霸”的悍将，进化到认定“国际化是最好机会”的CEO。360和毒霸，傅盛都是单点切入，身先士卒，再扩大格局。国际化这一战，是视野在先，格局在先，单点在后。
用俗话说，从“打哪儿指哪儿”，进化成“指哪儿打哪儿”。以前是撞上一口井，迅速把它挖深。现在是指着一块地，说，在这里挖。以前是有什么能力，做什么事。现在是做什么事，就找什么人和资源。
做纵深
“单点切入”包括两层。一是找到一个单点。二是把这个单点做的足够纵深。既能让单点锋利无比、所向披靡，更能防御巨头反攻。
徐刘二人从美国回来汇报，然后做了一个战术级的决定。国际化只从GooglePlay这个安卓上最大的应用市场开始，其它市场全部忽略，也不考虑预装。把这个点作为杠杆，去撬动整个手机应用市场。若一开始就从几个点切入，可能是一团乱麻。这符合“单点切入”。
第一件事是跑GooglePlay上所有关键词，结果是，清理、杀毒、电池、系统，这四个词出现最多，代表最普遍的需求。尤其cleaner(清理)是最大的搜索词，是“电池”的四倍，“反病毒”的十倍。
若单纯按数据，第一要做的是清理。但猎豹团队最想做的是电池。电池不经用，是智能手机用户普遍痛点，猎豹在中国已做了电池医生，有经验，用户量不错。于是重兵还投向电池医生的英文版。清理这个点，只捎带一试。
捎带一试的项目，只抽了三个人做，连美工都没用，一个“CleanMaster”的清理应用几周后上线。但这个“丑陋无比”的应用，没推广，上线第一天1.5万下载，第二天1.2万。相对有积累也耗了更多人力的电池医生，每天只有几千。
这个数据出来，傅盛就把做CM的团队加到了二十人。当时猎豹很难抽出二十人。副总裁陈勇在研发大本营珠海，软硬兼施把一票人搞到了北京。
徐和刘就不断跟硅谷朋友聊，为什么CM长这么快。其实Google Play工具类应用里，前一百名就没什么大公司，但下载量很大。再深入细看，发现一个中国人开发的应用竟进了前三。
傅盛意识到，做一个“移动国际版的360”，是大机会。虽然清理只是安全的小分支，但小公司通过边缘市场切入，避开正面阻击，再有可能把边缘市场做大成核心市场。
二十人，把CM一路做到2013年中的月活跃1000多万。但相对于电池医生，CM还是小产品。电池医生当时月活跃有4000万。
要有一个人来做艰难决定的时候又到了。
2013年3月，傅盛第一次动了念头。他给几个副总裁提了一句，全力做CM，停掉电池医生。当时电池医生月活跃几千万，投入已很多，副总裁们不理解，说，再看看，对CM信心不足。
傅盛就憋回去了。到了7月，电池医生虽然存量是四倍，但增速远不如CM。
某一天，傅盛下了决心。
2013年7月，傅盛跟五个副总裁上庐山，开了猎豹历史上第二次庐山会议。第一次庐山会议，做了“砸锅卖铁做毒霸”的决定。第二次，做了“倾尽全力做CM”的决定。停掉其它一切项目的新研发，包括电池医生，把CM团队从二十人追加到一百人，再到两百人，研发投入上不封顶，包括把二十名精锐头一回从安逸的珠海调到雾霾的北京，原本负责浏览器和手机安全的徐鸣和陈勇全部投入CM。
几个副总裁仍不赞成。电池医生用户量更大，留存不错，没必要非彼即此，建议并行发展。傅盛没妥协，不要在旧市场上留恋，哪怕你投入再多，这个行业变化太快，你以为的经验可能都是垃圾，这个时代拼的就是对新事物的快速了解。
这是傅盛在找到一个可能做大的单点后的直接反应。电池医生纵深上不如安全和清理。做得再好，也难把电池容量变成两倍。清理做好了，手机速度能提高两倍甚至更多，进一步可进入杀毒和安全。
当年360安全卫士的核心其实就是清理流氓软件。傅盛那时就知道，清理是一个跟安全一样大的需求。
海外和清理，这两个纬度的结合，属于安全领域的边缘市场，要打一场反攻的侧翼战。360在这里没有在国内所具备的品牌和渠道优势。当时，360在特供机、搜索、口信几条战线上同时跟小米、百度、腾讯用兵，难抽出重兵到海外的清理市场。
傅盛说，在这里，我跟360是同一条起跑线，我若能赢，就赢在它没我坚决。我要投入二百人，投入到它在研发上想投也投入不起的地步。
不是没反弹。“受冷落”的部门有情绪，产品经理带头离职。此前马化腾在对腾讯无线业务部门做分拆重组时也是遇到反弹，他在内部会议上喊话：“你们不要抵抗，抵抗也没用”。当时傅盛在内部开会时也用了这句话：反抗也没用。
问题是，投入这么多人，有足够的事给他们干吗？有效果吗？回答若是yes，那CM就找到了足够的纵深，这个纵深通过清理这个单点打出去就有足够压强。若回答是no，那CM一定会死。这是从CM上线第一天就悬在脑袋上的利剑。
所幸。GooglePlay是一个高度碎片的市场，包括不同版本，有400万个APP，它们又是由遍布全球的几百万开发者做出来的。其中大部分都是在自己车库或宿舍里单打独斗或三五结伙的程序员。这是一个良莠不齐的群体。GooglePlay是一个高度民主且散乱的社会。
这些开发者大部分是从PC转到手机。PC容量大，不考虑程序和运行垃圾，比如读取数据，一不小心就多存了几个文件，对电量消耗也大。Google Play存在于大量低端机型里，每种机型都有其特点，都有犄角旮旯的浪费空间以及垃圾遗留。
徐鸣说，CM就是在跟几百万程序员的固有习惯做博弈，跟Google Play丛林里的万千暗礁做攻防。若没针对性的深度运营，是Google自己也难解决的问题。这也便成了CM的立身之本，花海量的时间、人力、资源去细致分析APP和用户，把每个垃圾文件和可能节省出来的空间都“筛”出来。并且在每一种机型上模拟。
CM通过几百万个用户评论获得了大量问题。为重现一个BUG，不惜把用户那台手机买回来。为理解国际用户，请了四十几个老外，用各自的母语去一一回复各国用户，对一条阿拉伯语的投诉，就用阿拉伯语回复。行业里时兴请志愿者做翻译，但CM只找具备本土语言＋软件经验的人。从中国的软件外包公司里挖了不少现成的人。
这些苦活，美国公司不愿意做。能令硅谷天之骄子们心动的，是social，是系统级的，要很酷，能立刻改变世界。尤其，企业软件在美国很赚钱，而工具软件缺乏好的商业模式，他们认为不值得去做。这是中国人的机会。苦活累活里包含大量的knowhow，并逐渐形成口碑，若CM能积累到足够多的用户，后面的人要追会越难。
CM一年当中发布了一百多个新版本，基本上每周两个，根据反馈快速迭代，在不断试错中找到生命力。Google Play上CM有900万个投票，平均4.7分，超过绝大部分顶级APP，包括Facebook、Whatsapp。
产品只是一面，推广是另一面。
在庐山会议之前三个月，2013年3月两会期间，傅盛找雷军第一次聊国际化，“国际化移动上的360”这一句就把雷军打动了。雷军说，干，只要成了，就是50亿美金起。两个人达成的默契是，不要利润，赚到的都投进去，算大账，不算小帐。
